随着越来越多的企业采用云IT服务，也越来越多的服务厂商建立密切关系，过去的一些可靠的IT服务已经不能满足他们的需求了。旧模式谁来决定使用即服务产品缺乏清晰的所有权，以至于难以跨越传统IT塔式结构。决定出谁进行调用并不那么简单，是服务器团队、应用程序团队还是数据库团队？
这里有五个技巧把IT转型为流程驱动的组织：
1.争取业务分析师的军队IT专业人士应该调整他们与业务，而非应用的关系，从而处理前期计划。他们将拥有必要的业务流程知识，来明确应用环境所需要的变更，并创建新的、一致的业务流程。一直以只要有业务分析师相信这点，就比没有强。在因业务需求和支持底层系统变更而作调整方面，业务分析师提供了一个核心竞争力。
2.不要吝惜您的计划最终服务于业务案例的项目范围和规划的早期阶段，确实值得做充足的投资，价值不仅在确保投资的针对性上，还要合法分配项目投资，因为他们的目标是确定范围、定义计划，并调整为实现战略业务目标而做的投资支出。
3.让架构负责应用程序规划。让应用团队负责应用组合和路线图规划，只要你不曾想过撤下某个应用或简化应用环境的支持成本。传统的应用领导通常会通过增加复杂性、扩展应用程序套件增加版权和维护费用，以及扩展结果支持的复杂性来放宽他们的控制，因为他们是负责提供单个项目，成本并不是支持所有他们想投资的。
4.项目开始之前要有充分的计划和充足的人员在没有完全理解或对应用组织的限制可视的情况下，高管和其它领导就试图决定出预算和时间表，这可能可行，也可能不行。利用应用组合计划功能来区分优先级，和即服务产品需求的序列。
5.在生产之前创建有效的控制机制拥有服务转换能力需要烘烤到模型中，以确保投入生产时它中心支撑变化。负责这些决定的人应该是独立的，但会随着构建和功能而高调整。
这一能力具有构建到运行的边界，确保一切都正确的（都满足需求），都被捕捉到（这样它可以进行再生产和再复制），都可支持（这样当电话到到帮助台是，他们才会知道怎么做）。无论变化如何，无论何时需要部署，进入产生之前，最重要是考虑运行整个组织来支持这一改变的能力。
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